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Strategie im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Betriebsmodells

Von den Gastautoren David Winders, Strategic Business Architect, und Kirill Derevenski, Transformation & Change Program Manager.

Ein Betriebsmodell ist für sich allein genommen nichts anderes als ein Mittel zum Zweck. Vor jeder Erarbeitung eines Betriebsmodelles gibt es einen unverzichtbaren Schritt - die Strategie. Alles, was wir im Rahmen der Betriebsmodellentwicklung unternehmen, muss zuvor genauestens überdacht werden; es ist notwendig, eindeutig festzulegen und zu erklären, was man denn genau erreichen will. Im Zusammenhang mit der Betriebsmodellentwicklung bedeutet Strategie, die gewünschten und notwendigen Ergebnisse durchzudenken, eindeutig festzulegen und sie anschließend den Verantwortlichen klar mitzuteilen.

Strategie heute

Es wird viel über Strategie gesprochen. Alle Investitionsprognosen und Jahresberichte scheinen von „Strategie“ durchflutet zu sein. In diesen glanzvollen Darstellungen wird von „Trendwende“, „Rückkehr in ein profitables Wachstum“ und „Aktienrendite“ gesprochen, und die dargebotenen Strategien klingen zuverlässig und federführend. Doch helfen uns solche Aussagen wirklich, das Geschäft weiterzuentwickeln? In der Praxis versagen die meisten solcher angepriesenen Strategien leider aufgrund mangelnder Wirksamkeit. Die Menschen setzen große Hoffnungen in diese Strategien und stellen infolge auch hohe Erwartungen an sie. Doch häufig sind solche veröffentlichten Strategien enttäuschend, da es an Inhalt und Klarheit fehlt und unseren Wünschen und Vorstellungen nicht entsprochen wird.

Viele Menschen schreien im beruflichen Alltag nach einer guten, klaren Strategie:

  • „In welche Richtung gehen wir?“
  • „Wie passt das alles zusammen?“
  • „Wir scheinen von einer Krise in die nächste zu schlittern - wo ist unsere Strategie?“

Solche und ähnliche Äußerungen sind in Büros und Fabriken auf der ganzen Welt weit verbreitet. Dies liegt daran, dass Arbeitsteams zwar die allgemeine Ausrichtung der Strategie verstehen, sich jedoch nicht klar darüber sind, was sie tatsächlich unternehmen müssen, um ans gewünschte Ziel zu gelangen. In anderen Worten könnte man auch sagen, dass zwischen der Strategie und dem Tagesgeschäft eine klare Trennung besteht. In der Tat haben nur wenige Teammitglieder das Gefühl, selbst für die Strategie verantwortlich zu sein. In Wahrheit trägt jedoch jeder Einzelne für seinen Teil des Betriebsmodells Verantwortung. Während die meisten ihre eigene Rolle im Betrieb verstehen, sind sich nur wenige im Klaren darüber, wie sich das, was sie selbst tun, mit dem, was andere tun, ineinanderfügt. Und genau das ist eines der Ziele eines Betriebsmodells: zu zeigen, wie sich alle Teile des Puzzles zusammenfügen.

Die Verbindung von Strategie und Betriebsmodell

Kurz gesagt bedeutet das Verbinden von Strategie und Betriebsmodell, organisatorische Gründe und Interessen in konkrete Ziele für die Betriebsmodellentwicklung umzuwandeln. Diese Ziele müssen die Strategie in klaren Worten ausdrücken. Sie bezeichnen Ergebnisse, die praktische Menschen nutzen können, um darüber nachzudenken, was in welcher Form unternommen werden muss, um den Betrieb von dem, was er heute darstellt, zu dem, was er morgen sein soll, zu machen: Den Schwerpunkt auf die Gründe und Ziele zu setzen, ist hier der Schlüssel! Im Geschäftsdesign können durch Treffen von Entscheidungen gleiche oder ähnliche Ergebnisse auf verschiedene Weise erzielt werden. Wenn Sie jedoch „nicht wissen, in welche Richtung Sie sich bewegen, führt Sie jeder Weg dorthin.“

Die wichtigsten Schritte im Rahmen der strategischen Überlegungen für die Betriebsmodellentwicklung werden in der folgenden Grafik dargestellt. Der Schwerpunkt liegt hier auf einer Leistungserbringung innerhalb klarer Grenzen wie den Rechtsvorschriften, betrieblichen Einschränkungen und voraussichtlichen Kosten für ein Betriebsmodell. Die Überlegungen erfolgen durch die Bestimmung und Positionierung von Wertschöpfungsvorschlägen, um die erwünschten Gründe und Ziele zu erreichen.





Gründe und Ziele sind die Antwort auf die Frage, was wir eigentlich erreichen wollen. Das kann die gesamte Organisation oder nur einen Teil davon betreffen. Um eine neue Idee auf den Markt zu bringen, kann beispielsweise ein ganz anderes Betriebsmodell erforderlich sein. Andererseits erfordert das Ziel, „einen neuen Markt zu erschließen“, genaue Angaben über das spezifische geographische Gebiet sowie das entsprechende Produkt. Wenn das Ziel die „Steigerung des Unternehmenswerts“ sein soll, müssen wir bedenken, dass in diesem Zusammenhang Vertriebs- und Kostenfaktoren zu berücksichtigen sind und deshalb klar sein muss, welche davon angepeilt werden müssen. Auch gemeinnützige Organisationen haben ihre Gründe und Ziele, wie andere durch Wohltätigkeit zu unterstützen, Wissen zu verbreiten oder Staaten zu lenken.

Sobald die jeweiligen Gründe und Ziele ermittelt sind, muss festgelegt werden, welche wertschöpfenden Stakeholder uns dabei helfen werden, unsere Ziele auf die effektivste Art und Weise zu erreichen. Natürlich besitzt jede Organisation zahlreiche Stakeholder, doch angesichts der Ziele der Betriebsmodellentwicklung muss der Schwerpunkt auf jene gelegt werden, die Mehrwert für die Organisation schaffen, sowie jene, die im Gegenzug dazu Werte verbrauchen… Obwohl Aktionäre beispielsweise eine wichtige Stakeholdergruppe für eine Organisation darstellen, schaffen sie keinen Mehrwert. Kunden, andererseits, tun genau das: sie schaffen Mehrwert für die Organisation, indem sie für Einnahmen sorgen. Vereine, gemeinschaftliche oder öffentliche Einrichtungen schaffen Mehrwert, der vielleicht in einer anderen Größe als Geld gemessen werden muss. Lieferanten oder Geschäftspartner werden oft als wertschöpfende Stakeholder betrachtet, da sie durch ihre Innovation und ihr Know-how Mehrwert schaffen, durch welchen der Wert eines Unternehmens gesteigert werden kann.

Viele wertschöpfende Stakeholder tauschen Werte aus, indem sie sowohl Werte schaffen als auch Werte verbrauchen. Das ist jener Bereich, in welchem die Idee des Leistungsversprechens oder Wertschöpfungsangebots im Bereich des Marketing und Produktdesigns zum Tragen kommt. Unternehmen schaffen Mehrwert für Stakeholder durch ihre Produkte und Dienstleistungen; die Stakeholder geben der Organisation als Gegenleistung für die Vorteile, die sie im jeweiligen Angebot sehen, wiederum Werte in einer anderen Form zurück.

In manchen Modellen wird vorgeschlagen, nach Bestimmung der Stakeholder direkt auf die Schaffung von Wertschöpfungsangeboten überzugehen. Für eine neugegründete Organisation ist dies möglich, während das Bild für ein bereits existierendes Unternehmen ohne die Bewertung der Außenwelt sowie der internen Ressourcen zur Wertschöpfung nicht vollständig wäre. Externe Faktoren umfassen eine Analyse des Geschäftsumfelds, in welchem die Organisation tätig ist, sowie ihrer Konkurrenten. Unter interner Analyse ist eine Prüfung der Infrastruktur, Ressourcen, Kenntnisse und Kernkompetenzen des Unternehmens zu verstehen. In Hinblick auf die Gestaltung von Wertschöpfungsangeboten spielen also externe und interne Faktoren zusammen.

In vielen Fällen werden wir feststellen, dass durch eine solche Stakeholder-Wertschöpfungsanalyse präzisere Gruppen hervorgebracht werden können. Dadurch wird unser Wertschöpfungsangebot für spezifische Gruppen viel gezielter und konkreter. Beispielsweise kann ein Wertschöpfungsangebot (z.B. ein Auto) für Personen, die über 100.000 Euro verdienen, anders aussehen als ein Wertschöpfungsangebot (wieder ein Auto) für in Städten lebende Männer zwischen 35 und 55 Jahren, die über 100.000 Euro verdienen. Natürlich sind die Erfolgschancen des letzteren Angebots viel höher, vorausgesetzt die Märkte sind wirtschaftlich rentabel. Möglicherweise sind mehrere Stakeholder-Wertschöpfungsanalysen erforderlich, um das Wertschöpfungsangebot genau festzulegen. In den meisten Fällen würde der Verlauf der Analysevorgänge wie in der obigen Grafik im Uhrzeigersinn erfolgen:

1. angestrebte Nutznießer
2. externe Umgebung
3. Konkurrenz
4. interne Kapazitäten

Es ist wichtig, an dieser Stelle zu betonen, dass es keine strikte Reihenfolge gibt. Es ist ebenso möglich, mit den internen Kapazitäten zu beginnen und in der entgegengesetzten Richtung vorzugehen (gegen den Uhrzeigersinn, wie unten gezeigt).

1. interne Kapazitäten
2. Konkurrenz
3. externe Umgebung
4. angestrebte Nutznießer





Es ist zu beachten, dass jedes Wertschöpfungsangebot auf eine eigenständige Stakeholdergruppe ausgerichtet ist. Das bedeutet, dass bei Ermittlung mehrerer wertschöpfender Stakeholdergruppen die Analyse und Feststellung des Wertschöpfungsangebots für jede Gruppe separat durchgeführt werden muss. In der Altenpflege stellen Senioren und ihre Familien beispielsweise zwei verschiedene Stakeholdergruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Wünschen dar.

Sobald die Wertschöpfungsangebote definiert sind, können diese in den Voraussetzungen und Zielen für die Betriebsmodellentwicklung zusammengefasst werden. Hierbei handelt es sich um eine Gruppierung von bis zu zehn Aussagen darüber, was das vorgeschlagene Modell ansprechen soll und eventuell auch, was es nicht ansprechen soll. Außerhalb dieses Bereichs liegende Aussagen weisen möglicherweise darauf hin, dass das Modell nur einen Teil der Organisation in Erwägung zieht oder bestimmte Einheiten, Regionen, Produkte oder Nutznießer ausschließt. Diese Erfordernisse bilden den Rahmen für die Betriebsmodellentwicklung, indem sie strikte Grenzen und Einschränkungen für die vorgeschlagene Lösung schaffen.

Was kommt als nächstes?

Gerne möchten wir in einem unserer nächsten Artikel den Zusammenhang zwischen Strategie und Betriebsmodellentwicklung noch weiter verdeutlichen und Strategieanalyse-Tools genauer untersuchen. Bleiben Sie also dran!


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