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Die Transformation Journey – von der Idee bis zum kontinuierlichen betrieblichen Erfolg

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Von den Gastautoren David Winders, Strategic Business Architect, & Kirill Derevenski, Transformation & Change Program Manager.

Die vergangenen zehn Jahre waren mit Blick auf betriebliche Veränderungen sehr vielversprechend: Es gab viele neue und auch unterschiedliche Ansichten darüber, wie ein Unternehmen strukturiert sein sollte, um einen Mehrwert für die Stakeholder zu schaffen. Heute sind an die Stelle der früheren umständlichen Abhandlungen und Verfahrensweisen, die von Transformationsberatern oft unter Verschluss gehalten wurden, klare und ansprechend gestaltete Bücher und Infomaterialien getreten.
Die grundlegenden Themen sind jedoch die gleichen geblieben – der Weg von der Strategie zur Umsetzung, der aus verschiedenen miteinander verknüpften Phasen besteht:

  • Ausarbeitung der Strategie
  • Entwicklung des Betriebsmodells
  • Umsetzung
  • Betriebliche Steuerung und Feedback

In der Vergangenheit wurden obenstehende Schritte auf starre Weise präsentiert. Man entwickelte eine Strategie in Form einer Reihe von Zielsetzungen für ein Vorhaben, entwarf dann ein Bereitstellungsmodell und setzte dieses in einem sehr strikten „Wasserfall“-Ansatz um. Dieses Vorgehen dauerte oft so lange, dass es zum Zeitpunkt des Abschlusses der Transformation nicht mehr den Marktbedingungen entsprach.

Die letzte Phase, nämlich die betriebliche Steuerung, wird häufig übersehen: Hier besteht die grundlegende Anforderung darin, sicherzustellen, dass das Betriebsmodell zur Umsetzung der Strategie im Rahmen der „Business as usual-Aktivitäten“ auf Kurs bleibt. In letzter Zeit hat sich allgemein die Ansicht durchgesetzt, dass trotz der Einteilung in Phasen oder Stufen ein fließender Übergang zwischen den Phasen und ein gewisser Grad an Überlappung, Wiederholung oder Verdoppelung eher der Realität entsprechen. Zwischen den Phasen kann vor und zurück gewechselt werden und auch die Detailtiefe kann schwanken, da ja bekanntermaßen „der Teufel oft im Detail steckt“.

Eine zentrale Verbesserung ist die Entwicklung von Tools und Verfahrensweisen, die leicht zugänglich und gut verständlich sind; zu erwähnen ist hier insbesondere der Einsatz des „Canvas-Modells“.

Entwurf eines Geschäftsmodells

2010 veröffentlichte Alex Osterwalder sein mittlerweile sehr bekanntes Buch „Business Model Generation“, das die Idee des Canvas, einer Vorlage als Anregung für strukturelles Denken, beschreibt. Das in einem bunt gestalteten Querformat veröffentlichte Buch zeigt anhand vieler Grafiken und mit wenig Text zahlreiche Beispiele für die Umsetzung der enthaltenen Ideen. Das Business Model Canvas wurde zum neuen Strategie-Schlagwort in Ergänzung zu den traditionelleren Konzepten von Vision, Mission und Zielen. Dabei lag der Schwerpunkt auf der Erstellung und Verankerung eines Geschäftsmodells, um so zu zeigen, wie man einen Mehrwert für Stakeholder schaffen kann. Das Business Model Canvas zeigt, wie durch einen Mehrwert Umsatz generiert werden kann und wie im Zuge dieser Wertschaffung Kosten entstehen – ein Geschäftsmodell.



Das Business Model Canvas (BMC) hat natürlich seine Grenzen und ist nicht perfekt. Dennoch hat es die Entscheider in Unternehmen höchst erfolgreich dazu gebracht, darüber nachzudenken, wie ihr Business „wirklich tickt oder ticken könnte“.

Ein Schluss daraus war, dass die linke Seite des Canvas – der kostengenerierende Teil – das Betriebsmodell war. Kosten wirken sich auf die Art und Weise aus, wie Wert sozusagen bereitgestellt wird, und die beiden Seiten müssen im Gleichgewicht sein. Sie durchdringen sich gegenseitig und bilden so einen sich wiederholenden Gedankenzyklus, der immer verlässlicher wird, während verschiedene Ideen ausprobiert und geprüft werden. Das Canvas hilft uns mit vorgeschlagenen Verknüpfungen und Verbindungen. All dies regt das Denken an, was besonders hilfreich für Personen ist, die sich erst in diese Vorgehensweise einarbeiten. Teilweise wurden Pfeile und Aktionspunkte in die Zeilen zwischen den Boxen im BMC eingefügt, um den Mechanismus der Wertbereitstellung deutlicher und verständlicher darzustellen.

Seit 2010 ist das BMC immer wieder abgeändert und erweitert worden und wird mittlerweile auch auf Unternehmen angewandt, deren Ziel weit über die Umsatzgenerierung hinaus geht. Trotz all seiner Vorteile fehlt dem Business Model Canvas jedoch das entscheidende Element der konkreten Umsetzung. Das BMC ist nur allgemein gehalten – nach Ansicht einiger Kritiker zu allgemein – und umfasst lediglich die beiden Bereiche der zentralen Aktivitäten und der zentralen Ressourcen, um das Geschäftsmodell zu beschreiben; dies ist aus betrieblicher Sicht bei Weitem nicht ausreichend. Um zu beurteilen, ob sich betriebliche Verfahrensweisen zur Erreichung des Geschäftsziels – des Kostenelements – für das vorgeschlagene Geschäftsmodell eignen, sind erheblich mehr Details notwendig.

Der nächste Schritt: Operating Model Canvas

Die oberflächliche Darstellung der beiden Bereiche und der Bedarf für eine stärkere Fokussierung auf den Betrieb gaben Anlass zu der 2016 von Andrew Campbell veröffentlichten gleichnamigen Publikation. Das in einem ähnlichen Stil gehaltene Buch – Querformat, farbenfroh, wenig Text – behandelt sechs Themen: Prozess, Organisation, Standort, Information, Lieferanten und Managementsysteme zur Strukturierung des Betriebsmodelldesigns. Das Buch legt seinen Schwerpunkt auf den Wertfluss und wie die einzelnen Kategorien diesen Fluss unterstützen. Eine Definition für Wert liefert das Buch nicht, sondern es stellt dar, wie der Betrieb diesem Wert dient. Das Buch beschreibt eine bunte Mischung aus 13 Hilfstools, ohne ins Detail zu gehen, was die praktische Umsetzung vor Ort anbelangt.

Übrigens ist die Aufteilung des Betriebsmodells in Themen oder Bereiche nicht neu. CCPPOLDAT (Customer, Channel, Product/Proposition, Process Organisation, Location, Data Application and Technology) leistet uns bereits seit Anfang der 2000er-Jahre gute Dienste als Struktur für die Arbeit mit Betriebsmodellen und tut dies auch weiterhin. So könnte man argumentieren, dass CCPPOLDAT die Aufgaben von BMC und Operating Model Canvas in einem erledigt. Es ist ein alternativer Ansatz, der ebenfalls seine Vorzüge hat.

Als Co-Autoren zu Andrew Campbells Buch haben wir – David Winders und Kirill Derevenski – sechs Begleitartikel veröffentlicht, die jeweils für einen Bereich des Operating Model Canvas untersuchen, wie die einzelnen Aspekte sowohl die Kosten- als auch die Wertmodelle beeinflussen. Diese Artikel helfen den Anwendern in der Praxis, tiefere Einblicke in die allgemeinen Konzeptideen zum betrieblichen Vorgehen zu gewinnen, und fangen damit an, die praktischen Aspekte auszuarbeiten, statt nur auf der oberflächlichen Beratungsebene zu verbleiben.

Um noch einmal auf unsere ursprüngliche Aussage zurückzukommen, dass Überarbeitung und Wiederholung für diese Art von Vorhaben entscheidend sind: Erst nach Ergründung der praktischen Aspekte und Details eines betrieblichen Vorgangs kann Sicherheit darüber gewonnen werden, dass die Kosten für das ursprüngliche Geschäftsziel angemessen sind. Tatsächlich muss das Transformationsteam seine generellen Ideen in vielen Fällen überprüfen und anpassen, sobald die realen Ergebnisse ausgewertet sind.

Auch wenn Andrew Campbell das Operating Model Canvas als Zusatzmodul präsentiert, das die zentralen Aktivitäten und zentralen Ressourcen aus dem Business Model Canvas ersetzt, ist es nicht zwingend erforderlich, im Vorfeld bereits ein BMC angewandt zu haben. So ist es tatsächlich oft ausreichend, zu wissen, „was man erreichen will“, um mit der Arbeit am Betriebsmodelldesign zu beginnen. Auch in Hinblick auf die Aspekte Implementierung, Kontrolle und Feedback eines Transformationswegs existieren verschiedene Modelle. Allerdings bringen diese meist das Problem mit sich, dass auch sie nur einzelne und eigenständige Module darstellen, die nicht direkt mit den vorausgehenden und nachfolgenden Phasen verbunden sind. Wenn kein klarer, logischer und einfach verständlicher A-bis-Z-Ansatz für die Aktivitäten der Transformation vorliegt, von der Strategie bis zur laufenden betrieblichen Optimierung, erschwert dies die Entscheidungsfindung und mindert die Erfolgschancen. Besonders wichtig für Unternehmen und Entscheidungsträger: Ohne eine klare A-bis-Z-Roadmap für das Transformationsprojekt bleiben Kosten verborgen, das Mitarbeiterengagement sinkt und es kann zu Problemen mit den Kunden kommen. Ohne eine solche Roadmap ist ein fließender „agiler“ Ansatz unmöglich.

Transformation von Kopf bis Fuß

Business Model Canvas sowie Operating Model Canvas sind lediglich „Puzzlestücke“ in der umfassenden Transformationsaktivität. Für den Erfolg muss eine Transformation von Kopf (Strategie) bis Fuß (Umsetzung) nahtlos in einen Ansatz eingebunden sein. In den nächsten Monaten werden wir genau hieran arbeiten, um für unsere Kunden und den Bereich der Betriebsmodelle im Allgemeinen konkrete und praktische Lösungen zu finden – also schauen Sie wieder hier vorbei!


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