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KVP – eine Frage des Modelling

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Von Gast-Blogger Götz Müller, Berater & Moderator für Prozessoptimierungen.

Modelling ist im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), wie im Grund in vielen anderen Geschäftsprozessen, aber auch im privaten Umfeld, ein wichtiges Element der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung. Modelling hat seinen mir bekannten Ursprung im NLP – Neurolinguistischen Programmieren. Umgangssprachlich kann man es auch als Lernen von den Besten bezeichnen. Der ein oder andere Leser mag es auch den viel zitierten Best Practices gleichsetzen. In meinen Augen geht Modelling jedoch viel weiter, weil es nicht bloß ein reines Übertragen von bewährten Lösungen innerhalb von gleichen oder ähnlichen Situationen umfasst.

Beim Modelling geht es vor allem darum, das in Frage kommende Verhalten in Gänze zu erfassen. Dazu gehört dann auch deutlich mehr als nur die oberflächliche, visuell erkennbare Verhaltensebene abzubilden, sondern auch darüber- und darunterliegende Ebenen zu erfassen, zu verstehen und zu übertragen.

Alle Ebenen einbeziehen und relevante Aspekte durch Modellierung erfassen

Wenn Sie beim Stichworten Ebenen jetzt an die logischen Ebenen von Robert Dilts denken, liegen Sie richtig und haben vielleicht noch einige der entsprechenden Artikel meines Blogs im Kopf.

Die Einbeziehung aller Ebenen ist meiner Meinung nach ein wichtiger, wenn nicht sogar der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Einführung und Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse. Das gilt für den KVP als Ganzes, ebenso wie für einzelne Methoden oder Werkzeuge. Auch dort ist es wichtig, nicht nur die Anwendung des nackten Werkzeugs zu kennen, sondern auch das Können (im Boris Grundl’schen Sinn) geht weit über den professionellen Einsatz des Werkzeugs hinaus, wie ich das im Beispiel einer Säge herausgearbeitet habe. Im KVP-Umfeld ist der Einsatz der 5S-Methode ein typisches Beispiel. Wenn man sich hier rein auf der Verhaltensebene bewegt, wird wahrscheinlich die Methode als einfaches Aufräumen klassifiziert, das eventuell sogar noch von (standardisierten) Checklisten begleitet wird. Schon wenn man den Kontext als Ebene „unterhalb“ der Verhaltensebene miteinbezieht, sollte klar werden, dass die unreflektierte Übertragung von Standardchecklisten aus einem Unternehmen auf ein anderes Unternehmen nicht funktionieren wird. Das gilt sogar schon für unterschiedliche Bereiche ein und desselben Unternehmens.

„Die übliche Methode, nach der die Wissenschaft sich ein mathematisches Modell konstruiert, kann die Frage, warum es ein Universum geben muss, welches das Modell beschreibt, nicht beantworten.“

– Stephen Hawking

Ähnliches gilt für die oberhalb liegenden Ebenen des Verhaltens, also der Fähigkeiten (Ebene 3), der Werte, Glaubensätze, Filter & Meta-Programme (Ebene 4), der Identität und des Selbstverständnisses (Ebene 5) und der antreibenden Vision und Mission (Ebene 6). Da somit auf den genannten anderen Ebenen die relevanten Aspekte durch Modellierung erfasst und durchdrungen werden, können sie erfolgreich von einer Situation (einem Kontext auf Ebene 1), den dort wirkenden Personen (mit den Ebenen 3-6) und den vorhandenen (oder eben nicht vorhandenen) Teams (ebenfalls mit Ebene 3-6) auf andere „…“ übertragen werden. Anm.: Ich habe hier bewusst „…“ geschrieben, weil jeder Begriff hier möglicherweise wieder nur einen Teil der Ebenen erfasst hätte.

Toyota Kata – Beispiel einer gelungenen Geschäftsprozessmodellierung

Ein klassisches Beispiel gelungener Geschäftsprozessmodellierung im Lean Management bzw. KVP ist in meinen Augen die Toyota Kata von Mike Rother. Auch wenn er die Modellierung im Grund schon durchgeführt hat, kann dem einzelnen Anwender der Toyota-Kata nicht erspart bleiben, zumindest einen Teil der Modellierung nachzuvollziehen. Nur dadurch ist es möglich, die Kata in ihrer Gänze zu durchdringen und auf den eigenen Kontext und die darüberliegenden Ebenen zu adaptieren und gegebenenfalls die notwendigen Voraussetzungen dort zu schaffen. Werden bei dieser Vorgehensweise bewusst oder unbewusst (was nach dem Lesen dieses Artikels hoffentlich nicht mehr passiert) Abkürzungen genommen, indem einzelne Ebenen ignoriert werden, ist das Scheitern entsprechender Übertragungen schon fast sicher vorhersagbar bzw. eine erfolgreiche Übertragung eher als Zufall einzuordnen.

Eine Geschäftsprozessmodellierung kann immer nur so gut und dann in eine erfolgreiche Übertragung münden, wenn sie sowohl für das Modellsystem und das Zielsystem durchgeführt wurde. Dass diese Modellierung Investitionen in Zeit und Geld erfordert, ist leider nicht vermeidbar. Die Alternative wäre jedoch vergleichbar dem Kauf eines Lotterieloses, das noch vor der Ziehung verbrannt wird.

Frage: Welches Verständnis besteht in Ihrem Unternehmen für ein mögliches Modellsystem (des KVP)? Welches vergleichbare Verständnis besteht für das Zielsystem (Ihres Unternehmens)? Wie lässt sich durch Modellierung ein Verständnis der beiden Systeme erreichen?


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