Cela peut sembler évident, mais la première question à laquelle vous devez être en mesure de répondre avant de vous lancer dans tout parcours d’optimisation des processus est aussi la plus importante : pourquoi faisons-nous cela ?
Au sens large, la réponse est qu’une entreprise est la somme de ses processus. Les entreprises les plus prospères sont celles qui ont une compréhension approfondie de la façon dont leurs processus se déroulent en temps réel. Ils peuvent façonner et ajuster de manière proactive leurs processus pour répondre aux besoins entrants de manière à leur permettre d’atteindre une véritable excellence opérationnelle.
En d’autres termes, les bons processus créent une transformation durable et une valeur durable. Les pauvres encourent des coûts, que ce soit sur le plan financier, en raison de la perte d’opportunités, de la perte de productivité, de l’atteinte à la réputation ou simplement en termes de capacité de l’entreprise à se positionner à la pointe de son industrie.
Une question connexe que toute entreprise devrait se poser lorsqu’elle se lance dans son parcours d’excellence des processus est la suivante : Qu’espérons-nous en tirer ? Pour répondre à cette question, il faut approfondir un peu plus les aspects fondamentaux du paysage des processus de l’entreprise.
En général, chaque initiative de processus se concentrera sur un (ou plusieurs) des aspects suivants :
- Améliorer la productivité,
- Réduire les coûts, ou
- Assurer la conformité.
Laquelle de ces considérations est la plus importante dépend de la nature de l’industrie et des processus individuels.
Par exemple, pour une banque qui utilise un nouveau système pour traiter les demandes de prêt, la principale considération sera presque certainement la conformité. Toutes les étapes du processus sont-elles suivies correctement ? Tous les freins et contrepoids sont-ils en place ? La demande de prêt fait-elle tous les arrêts corrects pour l’approbation en cours de route ?
Pour un processus de vente, la priorité globale peut être d’augmenter la productivité. Des objectifs spécifiques peuvent se concentrer sur le raccourcissement du cycle de vente et l’augmentation du taux de réussite des transactions, ou la mise en œuvre d’un certain degré d’automatisation pour permettre aux représentants commerciaux individuels de gérer plus de comptes.
Création de valeur itérative dans
l’optimisation des processus
Établir votre « pourquoi » dès le départ, ainsi que régler certains détails, permet à vos efforts d’optimisation des processus de réussir. Cela vous aide également à vous éloigner des objectifs globaux vagues pour en adopter des objectifs plus spécifiques et réalisables.
Par exemple, vous savez que la vue d’ensemble en entreprise est d’améliorer la productivité, et que l’intelligence des processus peut vous aider à y parvenir. Mais c’est un objectif très large. Si vous déployez une initiative d’amélioration des processus visant à « améliorer la productivité », il y a de fortes chances que vous vous retrouviez rapidement bloqué et que vous ne sachiez pas comment procéder.
Une meilleure approche consiste à se concentrer sur une initiative spécifique plus petite qui s’inscrit dans ce contexte plus large. Choisissez un processus ou une partie d’un processus et concentrez-vous sur l’amélioration de sa productivité. Une fois que vous avez prouvé l’efficacité de l’approche dans cette petite instance, vous pouvez passer à l’échelle supérieure, en déployant des initiatives d’optimisation des processus sur des processus ou des ensembles de processus adjacents.
Une autre partie importante de la preuve de l’efficacité consiste à définir comment le succès est mesuré dès le départ. Quels sont les indicateurs clés de performance (KPI) que vous utiliserez pour démontrer votre succès ? Quels sont les objectifs et les résultats clés qui comptent pour les personnes qui travaillent dans ce processus ? Et comment allez-vous quantifier que ces résultats ont été atteints ?
Il peut sembler que ces considérations sont en train d’être mises en jeu au cours de ce qui devrait être une première étape stratégique de la planification, mais c’est là le problème. Plus vous pouvez démontrer la valeur de l’intelligence des processus dès le départ, plus vous aurez de chances d’obtenir l’adhésion nécessaire pour déployer une initiative beaucoup plus vaste.
Exploiter l’histoire du processus
Un autre élément clé de la démonstration de la valeur réside dans la reconnaissance du fait que les initiatives d’amélioration des processus n’existent pas en vase clos. Chaque processus est structuré autour d’un contexte et d’une architecture d’entreprise. Des effets d’entraînement et des impacts se dégagent des modifications apportées.
Plus important encore, il y a des gens impliqués dans ces processus. Qu’il s’agisse de clients qui interagissent avec votre processus de vente ou d’employés qui mettent en œuvre des changements de processus, la façon dont vos processus fonctionnent a un impact direct et qualitatif sur la façon dont l’entreprise est perçue.
Pour démontrer la valeur, vous devez tenir compte de tous ces facteurs et vous assurer que vous comprenez l’ensemble du processus associé aux changements que vous souhaitez apporter.
D’autres questions méritent d’être prises en compte :
- Qui est impliqué dans chaque étape de ce processus ?
- Qui est responsable, redevable, consulté et informé (RACI) ?
- Comment les changements proposés affectent-ils ces équipes et ces individus ?
- Quels autres processus sont impactés ?
- Quels systèmes existants doivent être pris en compte ou intégrés ?
- Et comment ces systèmes peuvent-ils être exploités dans le cadre de cette initiative d’optimisation des processus ?
Vous devez également tenir compte de la façon dont les changements de processus jouent dans les objectifs ou les stratégies plus larges de l’entreprise. Par exemple, outre la performance, l’amélioration des processus peut-elle ajouter de la valeur aux efforts de l’entreprise en matière de développement durable ? De petits changements, comme la numérisation ou l’automatisation des étapes du processus, peuvent avoir l’avantage supplémentaire de réduire le gaspillage de matériaux. Des changements plus importants, comme les gains de la rationalisation et de l’amélioration de l’ensemble d’une chaîne d’approvisionnement, pourraient considérablement renforcer les résultats de l’entreprise en matière de durabilité.
En tenant compte de ces impacts et du contexte complet des processus avec lesquels vous travaillez, les modifications d’optimisation des processus que vous déployez ajoutent de la valeur. Il est important de noter que l’alignement des processus sur des stratégies et des objectifs plus larges renforce également l’adhésion des différentes parties prenantes, surtout si votre processus amélioré s’appuie sur un projet ou un objectif qu’elles considèrent déjà comme précieux.
Maintenant, rien de tout cela ne veut dire que vous devez tout cartographier avant d’effectuer le premier changement. Il y a de fortes chances que vous trouviez les réponses à bon nombre de ces questions plus tard, au fur et à mesure que vous découvrirez votre processus. Et, comme mentionné précédemment, les améliorations de processus sont itératives. Il faut du temps pour comprendre ce qui fonctionne, et les modifications initiales peuvent avoir besoin d’être affinées, voire retravaillées, face à de nouvelles données.
Cependant, ce que vous devez garder à l’esprit lorsque vous établissez votre « pourquoi », c’est que :
- Votre parcours d’amélioration des processus comprend de nombreux facteurs. Il ne s’agit pas simplement d’un exercice académique visant à élaborer le « meilleur processus », et
- Les différentes parties prenantes ont des points de vue différents, de sorte que la valeur des nouvelles initiatives d’intelligence des processus peut ne pas être immédiatement évidente pour toutes les personnes concernées.
Par conséquent, une initiative de transformation réussie doit inclure des stratégies pour générer l’adhésion, un plan d’intégration des ressources et des objectifs existants avec de nouvelles solutions, et un moyen infaillible de construire et de démontrer la valeur durable que l’intelligence des processus apporte à l’entreprise.
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